いつもお世話になっております。
イノセル内野です。
「マネージャーの役割は何か？」
そう聞かれたら、何と答えますか？
売上目標の達成？
部下の育成？
もちろん、それも正解。
これは大前提。
でも、 役員や経営サイドになって
大きく待遇を変えたり、自身の価値を高める
ためにはそれだけではダメ。
絶対に潜り抜けるべき関門がある。
それは何か？
採用活動へのコミット
です。
この実績の差に
役員とマネージャーの違いが現れます。
営業マネージャーの評価軸は、
チームの売上を上げること。
一方、役員の評価軸は、
「会社の未来をつくること」 にあります。
つまり、
「どういう人材を採用し、どんな組織を作るか？」
を考え、実行できるかがカギなんです。
会社の未来の成長＝採用の質
今しか見ていないマネージャーだと、
ここに関心がいかない。
採用担当や人事から推薦された人を見極める、
落とすことが仕事だと思っている勘違いマネージャーもいる。
採用はマネージャーの仕事です。
また、
営業組織が強くなるかどうかは、
誰を採用するかで8割決まる。
いくら 育成 に力を入れても、
採用の時点でズレた人を入れてしまえば、
そこからの修正は難しい。
だからこそ、採用は最重要業務。
マネージャーが
「採用は人事の仕事」
だ思っているとすれば、
これは間違いです。
「採用は人事部がやるもの」
そう思っているマネージャーは、
いつまで経っても 経営サイドには立てない。
現場のリーダーが採用に関与しない組織は弱いし、
達成へのコミット力も弱くなる。
経営視点を持つ人ほど、採用に口を出す。
そして協力する。
採用の成功が会社と
売上の未来を決めるからだ。
□採用にコミットするマネージャーが評価される理由
そんな経緯からどの会社でも、
採用に本気で関わるマネージャーは、
役員陣から 「経営目線がある」と見られる。
・どんな人材が組織に必要かを考える
・魅力的な求人をつくる
・優秀な候補者に会いに行く
・入社後の活躍まで設計する
こうした動きをしていると、
役員との距離が一気に縮まる。
「営業マネージャー → 役員」
ルートを歩むなら
? 採用戦略を考える
? 優秀な人材を引っ張ってくる
? 採用した人を早期に活躍させる
この3つを本気でやること。
営業マネージャーのままで終わる人と、
役員になる人の違いはここにある。
私の成功体験を少しお話しさせていただきたい。
それは27歳の時の話。
前職で私は1営業。
自分の目標は常に達成していました。
当時の部署の状況はなかなかでして、
入社した人が1週間で辞める事はザラでした。
例えば朝礼はとても長くて
1人へのフィードバックを
15人ぐらいがみんな内職
しながら聞いてるみたいな状況。
また社員を受け入れる体制も全くできておらず、
私は入社日を誰にも知らされておらず、
入社初日に座席がなかったこと、
いまだに鮮明に覚えています。
加えて、その当時の事業部長は
今で言うモラハラ、パワハラの
オンパレードな人。
みんなこの部長に説教されて
モチベーションが下がり、退職したり、
やる気をなくすと言うことが繰り返されていました。
ただ、この事業部長は業績を
上げる点においてはとても有能。
ゼロから新しい事業を億単位の規模まで
拡大させていたんです。
彼がやめると会社が壊れる。
ですので、社長も日常的な
事業部長の問題に
なかなか口を出せず、
悩んでいた模様でした。
私はこの事業部長をあまり
好きではなかったのですが、
社長は大好きでした。
だから社長を助けたいって思ったんです。
また事業部長にクラッシュされる
社員を救いたい！
でも組織も成長させる。
それを両立することはできるはず。
そんな思いが立ち上がり、
どうすればいいか考えたときに、、、
未来の採用
に目を向けようと
いう気持ちが出てきたんです。
具体的には(これは社長から言われた
わけではありませんが、）
「新卒採用を私に任せて欲しい」
と提案しました。
次の世代を採用する未来を社長と
一緒に作りたいと思ったんです。
当時は人事部がなかったので、
現場の業績を落とさないと言う条件で
採用プロジェクトのリーダーを買って出ました。
1営業だった私にその大役を
授けてくださった。
嬉しかったのと、身の引き締まる思いで
大きなプレッシャーを感じたことを覚えています。
それからと言うものの、
日常の業績を作りながら採用実務と
兼務の日々。
日々のクロージングと、
提案活動。
と同時に
新卒採用の説明会を企画したり、
登壇したり、、、
社長への報告をしたり、
社内への根回しをしたり
とても忙しい日々が始まりました。
ただ、1年後2年後に会社が変わると
言うことを信じれば、
とても楽しい活動でもありました。
結論、そこで10名ほどの
ピカピカの新卒を採用。
そこで採用されたメンバーが
後に、役員に名を連ねたり、
5年連続トップセールスを貼るような人材、
早稲田などの高学歴出身者、
最年少昇格マネージャー、
などなど、とても優秀な人材を採用できた
と思います。
このきっかけで会社が変革し始めたのでは
ないかと私は信じています。
その時、新卒採用を受け入れる器が
充分用意されていたかと言うと、
現場は、新卒を喜んで受け入れる環境ではなかった。
採用された側もびっくりするような
環境はあったはず。
例えば、、
部長同士が社員の前で大喧嘩したり。
トイレでは別部署の悪口をいう社員が沢山いたり。
パシリのように若手を使う先輩が多いなど。
部下に手柄を取られまいと必死な先輩とか。
自分の部下に恋をして、恋敵の若手に
感情的になる上司とか。
見込みも、おいしい案件は囲い込みする風土。
など。
腐ってるなぁって感じることも多々。
そんな時、
採用の気持ちが鈍る時もありました。
いいのかな、こんな状況で新卒を採用して…。
でも、その度に、
「俺が変えるから」
という気持ちとコミットで、彼らを守ると
決めていましたし、社長とこの会社を変えるんだ！
って自分を励ましていました。
この時に経験した沢山の葛藤や混乱、戦いが
間違いなく自分を強くしましたね。
私が感じているのは、この活動を通じて、
私の人生は変わり、単なる営業から
経営サイドへの切符が手に入ったってこと。
採用を通じて、営業していただけでは
わからない様々な視点や様々な力が
手に入ったのです。
たとえばこんなもの。
【経営視座の獲得】
まずは社長がどういうことを望み、
どんなことに悩んでいるかの解像度が
一気に上がったことによって、こういう動きをすれば、
この会社で評価されるんだみたいなことが
具体的にイメージできるようになりました。
【市場価値、急上昇】
そしてそのことによってその過程は多くの
組織で経営者が悩んでいることなので、
そこに実績を残せば、私の市場価値も
ガンガン上がっていくということがわかりました。
営業成績だけを上げているときには手に入れられなかった視点です。
【採用能力の獲得】
また採用と言う現場で優秀な人材を獲得していく
と言う競争にさらされたときに、
会社として何を進化させねばならないかや、
小手先だけでは難しいということが理解でき、
組織の実力を高めなければならないと
言う課題感を持てたこともとても大きかったです。
これが採用に関わる価値です。
そしてその後から
自分の採用レベルも上がっているので
優秀な人材を見極めたり、
口説いたりする力も上がったように思います。
もちろん失敗はありますが、
その急激なレベル上昇は、やっている
本人しかわからない刺激的なものでした。
「採用は人事の仕事」ではなく、
「採用は未来の経営者の仕事」。
この意識を持てば、
数年後のキャリアは大きく変わる。
あなたは、採用にどれだけ関わっていますか？
